Sorry, you need to enable JavaScript to visit this website.

Doorstart WakaWaka

TSM Business School (TSM) heeft een doorstart van WakaWaka mogelijk gemaakt. TSM neemt de merknaam en de resterende voorraden van de producent van efficiënte lampen en telefoonopladers op zonne-energie over. TSM zal haar expertise op het gebied van bedrijfskundige en leiderschapsontwikkeling inzetten om WakaWaka toekomstbestendig te maken.   Albert-Jan Postma, directeur/eigenaar van de Freia Groep, waar TSM deel van uitmaakt, zegt over de doorstart: “WakaWaka is een innovatieve onderneming met duurzame en maatschappelijk relevante uitgangspunten die door bedrijfskundige uitdagingen in financiële problemen is gekomen. Voor de opleidingen van TSM is WakaWaka een prachtige en bijzondere case. Het duurzaam verder brengen van WakaWaka past perfect in het opleidingsprogramma.”   Albert-Jan Postma stond aan de basis van AOG Holding, dat ruim 25 jaar geleden is ontstaan uit een joint venture met de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Hij bouwde AOG uit tot een succesvolle publiek/private samenwerking binnen de Freia Groep, het netwerk van  opleidings- en trainingsbedrijven waarvan hij de eigenaar is.   Tot Freia behoren naast TSM Business School ook AOG School of Management en Comenius Leergangen (alle drie 50% RUG), IBO Qualified Business School, NIVE Opleidingen, Horizon Training & Ontwikkeling en Van Harte & Lingsma.   SPJ ondersteunt Freia Groep in communicatie.  

Lees meer...

Wat we doen

 

 

Groen als gras

De meerderheid van de aandeelhouders van Eneco wil van de aandelen af, maar het management verzet zich tegen verkoop. Terwijl de emoties opliepen, hield de raad van commissarissen zich afzijdig. Dankzij een mediator wordt er weer gesproken, maar de vraag blijft hoe het zover heeft kunnen komen en wat de lessen zijn.   De aandelen van Eneco zijn in handen van gemeenten, met Rotterdam en Den Haag als grootaandeel­­houders. De splitsing waarbij Eneco afscheid nam van het netwerkbedrijf heeft het risicoprofiel van de onderneming in een competitieve markt veranderd. Dat zien aandeelhouders ook. Dus zijn ze zich gaan afvragen of de positie van een gemeente als aandeelhouder nog gerechtvaardigd en verstandig is.    In een lange consultatieperiode werden vragen gesteld als: is het aandeelhouderschap van belang voor het borgen van energiebelangen van gemeenten?  (hebben we het nodig voor de energievoorziening), is het financieel van belang? (wat heeft de voorkeur: een bedrag ineens of ieder jaar dividend) en wat is de juridische zeggenschap van aandeelhouders? (heb je als aandeelhouder invloed op het beleid van de onderneming).   Het afwegen van deze belangen is een democratisch proces waarin ieder college in overleg met de gemeenteraad tot een besluit is gekomen. Op basis van afweging van lokale belangen, want dat is de basis van het mandaat van de kiezer. Uiteindelijk besloten gemeenten die 74,55% van het kapitaal vertegenwoordigen hun belang te verkopen, en 24,77% gaf aan hun aandelen (nog) te willen houden. Of dat zo blijft na de gemeenteraadsverkiezingen in maart zal nog moeten blijken.      De verkoop (of beursgang) van Eneco zelf is een volgende stap. Maar dat leidde tot een conflict: waar Eneco de aandeelhouders verweet dat ze alleen voor de hoogste prijs hun belang willen verzilveren, zou Eneco volgens die aandeelhouders te veeleisend zijn door voorwaarden te stellen op het gebied van werkgelegenheid en duurzaamheid. Ook voelden de aandeelhouders zich achtergesteld omdat de raad van commissarissen te weinig oog voor hun belangen zou hebben.   De top van Eneco wil controle over de eigen toekomst. Daar is op zich niets mis mee, maar de emoties die dit losmaakt geven te denken. Het heeft alles weg van een gecoördineerde campagne. Op sociale media worden colleges die hebben besloten tot  verkoop afgeschilderd als geldwolven, zakkenvullers, graaiers en nog veel meer.     Via de website www.enecoblijftvanons.nl  gaat  een regenboogcoalitie van politieke partijen en milieugroepen er met gestrekt been in. En hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid Jan Rotmans laat ook geen gelegenheid onbenut om het besluit tot verkoop door de gemeenten luidruchtig te veroordelen.     De vraag is waarom de emoties zo hoog oplopen. Van gemeenten kan immers niet worden verwacht dat ze tot in lengte van jaren aandeelhouder blijven in een commercieel bedrijf dat geen directe binding meer heeft met de energievoorziening voor hun inwoners. Het dividend is bovendien ongewis in een competitieve markt, en de invloed van aandeelhouders is beperkt.   De groene toekomst van Eneco hangt ook niet van de gemeenten af. Een sterke partner kan extra groene investeringsruimte bieden en bij de verkoop kunnen afspraken over duurzaamheid worden gemaakt. Een koper die daar niet op uit is, kan zijn heil beter elders zoeken. Dat is wel duidelijk.   Maar welke koper er ook komt; een internationale onderneming, institutionele beleggers of private equity-investeerders, ze zullen zich niet zo hardhandig de oren laten wassen als de gemeenten de afgelopen maanden is gebeurd. Voor bestuurders en commissarissen is dit een leermoment. De communicatie met aandeelhouders moet beter. Ook op dat gebied is het bestuur van Eneco groen. Groen als gras. 

Lees meer...

Groen als gras

De meerderheid van de aandeelhouders van Eneco wil van de aandelen af, maar het management verzet zich tegen verkoop. Terwijl de emoties opliepen, hield de raad van commissarissen zich afzijdig. Dankzij een mediator wordt er weer gesproken, maar de vraag blijft hoe het zover heeft kunnen komen en wat de lessen zijn.   De aandelen van Eneco zijn in handen van gemeenten, met Rotterdam en Den Haag als grootaandeel­­houders. De splitsing waarbij Eneco afscheid nam van het netwerkbedrijf heeft het risicoprofiel van de onderneming in een competitieve markt veranderd. Dat zien aandeelhouders ook. Dus zijn ze zich gaan afvragen of de positie van een gemeente als aandeelhouder nog gerechtvaardigd en verstandig is.    In een lange consultatieperiode werden vragen gesteld als: is het aandeelhouderschap van belang voor het borgen van energiebelangen van gemeenten?  (hebben we het nodig voor de energievoorziening), is het financieel van belang? (wat heeft de voorkeur: een bedrag ineens of ieder jaar dividend) en wat is de juridische zeggenschap van aandeelhouders? (heb je als aandeelhouder invloed op het beleid van de onderneming).   Het afwegen van deze belangen is een democratisch proces waarin ieder college in overleg met de gemeenteraad tot een besluit is gekomen. Op basis van afweging van lokale belangen, want dat is de basis van het mandaat van de kiezer. Uiteindelijk besloten gemeenten die 74,55% van het kapitaal vertegenwoordigen hun belang te verkopen, en 24,77% gaf aan hun aandelen (nog) te willen houden. Of dat zo blijft na de gemeenteraadsverkiezingen in maart zal nog moeten blijken.      De verkoop (of beursgang) van Eneco zelf is een volgende stap. Maar dat leidde tot een conflict: waar Eneco de aandeelhouders verweet dat ze alleen voor de hoogste prijs hun belang willen verzilveren, zou Eneco volgens die aandeelhouders te veeleisend zijn door voorwaarden te stellen op het gebied van werkgelegenheid en duurzaamheid. Ook voelden de aandeelhouders zich achtergesteld omdat de raad van commissarissen te weinig oog voor hun belangen zou hebben.   De top van Eneco wil controle over de eigen toekomst. Daar is op zich niets mis mee, maar de emoties die dit losmaakt geven te denken. Het heeft alles weg van een gecoördineerde campagne. Op sociale media worden colleges die hebben besloten tot  verkoop afgeschilderd als geldwolven, zakkenvullers, graaiers en nog veel meer.     Via de website www.enecoblijftvanons.nl  gaat  een regenboogcoalitie van politieke partijen en milieugroepen er met gestrekt been in. En hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid Jan Rotmans laat ook geen gelegenheid onbenut om het besluit tot verkoop door de gemeenten luidruchtig te veroordelen.     De vraag is waarom de emoties zo hoog oplopen. Van gemeenten kan immers niet worden verwacht dat ze tot in lengte van jaren aandeelhouder blijven in een commercieel bedrijf dat geen directe binding meer heeft met de energievoorziening voor hun inwoners. Het dividend is bovendien ongewis in een competitieve markt, en de invloed van aandeelhouders is beperkt.   De groene toekomst van Eneco hangt ook niet van de gemeenten af. Een sterke partner kan extra groene investeringsruimte bieden en bij de verkoop kunnen afspraken over duurzaamheid worden gemaakt. Een koper die daar niet op uit is, kan zijn heil beter elders zoeken. Dat is wel duidelijk.   Maar welke koper er ook komt; een internationale onderneming, institutionele beleggers of private equity-investeerders, ze zullen zich niet zo hardhandig de oren laten wassen als de gemeenten de afgelopen maanden is gebeurd. Voor bestuurders en commissarissen is dit een leermoment. De communicatie met aandeelhouders moet beter. Ook op dat gebied is het bestuur van Eneco groen. Groen als gras. 

Lees meer...

AMO Partnership

We delen onze expertise met onze partners binnen AMO, een internationaal netwerk van bureaus met leidende posities in hun thuismarkten.

Boardroom bloopers

Een kamer vol slimme bestuurders en commissarissen is geen garantie voor slimme beslissingen.  Het belang van communicatie is een onderschatte en nauwelijks onderzochte factor in dit proces. Bestuurders drijven op routine en automatismen, en laten vaak niet het achterste van hun tong zien. Dat kan leiden tot kostbare vergissingen.   In een artikel in het vakblad MCA (Management accounting & control) van augustus 2017 licht onderzoekster Marilieke Engbers een tipje van de sluier op van het promotieonderzoek dat zij verricht. Dat onderzoek richt zich op het besluitvormingsproces in de bestuurskamer. Engbers is programmadirecteur van het nieuwe executive programma ’Board Dynamics, leadership and communication’ aan de VU in Amsterdam.   Het is haar opgevallen dat onderzoek naar besluitvorming in bestuurskamers zich tot nu toe vooral heeft gericht op tastbare aspecten als governance, de samenstelling van het bestuur en de rol van de voorzitter. Dit terwijl de kwaliteit van besluitvorming naar haar mening in hoge mate wordt bepaald door de dynamiek, het gedrag en de onderlinge communicatie van bestuursleden. Volgens Engbers is dit voor de wetenschap nog een black box.   Volgens de onderzoekster moeten er in de bestuurskamer met relatief veel mensen strategische en complexe besluiten worden genomen. Voor een uitgebreide uitwisseling van informatie is weinig tijd. Ook speelt de onderlinge relatie een belangrijke rol. Sprekers bepalen zelf pas op het laatste moment wat ze wel en niet zeggen. Bovendien stemmen ze wat ze zeggen af op de context waarin ze opereren.     Communiceren in een groep vergt de bereidheid om risico te nemen. Door informatie te delen kan je een ander of jezelf in een kwetsbare positie brengen. Het ingeschatte risico hangt samen met de personen in het team en met de onderlinge machtsverhoudingen (wie heeft de formele en wie heeft de informele macht). Die inschatting kan weer gebaseerd zijn op aannames of speculaties.   Als commissarissen door gebrek aan tijd geen gezamenlijk beeld hebben van de doelen die zij nastreven, kan het zijn dat verschillende commissarissen verschillende doelen nastreven. Daarmee wordt de tijd per onderwerp te kort om er echt diep op in te gaan en de aanwezige diversiteit aan kennis en ervaring te benutten.   Het is opmerkelijk dat de rol van communicatie in besluitvormingsprocessen zo onderbelicht is gebleven. Deels is dit wellicht het gevolg van het feit dat communicatie ten onrechte gekoppeld wordt aan grote groepen en massamedia. Daarnaast wordt communicatie vaak pas ingezet aan het eind van de besluitvorming, dus als het besluit  al is genomen. Dit terwijl de effecten van een besluit in belangrijke mate afhangen van de acceptatie door stakeholders. Communicatie is cruciaal voor het succesvol doorvoeren van een besluit.      Een oorzaak van het zo laat inzetten van communicatie zou kunnen zijn dat de vakmensen in het veld zich in toenemende mate richten op het proces van de uitvoering, en zich minder richten op de inhoud. Nu veranderingsprocessen zich steeds sneller voltrekken, en steeds vaker gestuurd worden door superspecialisten, wordt de kloof tussen inhoud en proces in communicatie steeds groter.   Dit leidt tot spanning in de communicatie en gaat ten koste van het draagvlak voor veranderingen bij stakeholders, in en buiten de organisatie. Het is de taak van communicatie om die kloof te dichten door meer op de inhoud dan op het proces te sturen en een plek eerder in het besluitvormingsproces te eisen. Ook binnen de bestuurskamer. 

Lees meer...

Boardroom bloopers

Een kamer vol slimme bestuurders en commissarissen is geen garantie voor slimme beslissingen.  Het belang van communicatie is een onderschatte en nauwelijks onderzochte factor in dit proces. Bestuurders drijven op routine en automatismen, en laten vaak niet het achterste van hun tong zien. Dat kan leiden tot kostbare vergissingen.   In een artikel in het vakblad MCA (Management accounting & control) van augustus 2017 licht onderzoekster Marilieke Engbers een tipje van de sluier op van het promotieonderzoek dat zij verricht. Dat onderzoek richt zich op het besluitvormingsproces in de bestuurskamer. Engbers is programmadirecteur van het nieuwe executive programma ’Board Dynamics, leadership and communication’ aan de VU in Amsterdam.   Het is haar opgevallen dat onderzoek naar besluitvorming in bestuurskamers zich tot nu toe vooral heeft gericht op tastbare aspecten als governance, de samenstelling van het bestuur en de rol van de voorzitter. Dit terwijl de kwaliteit van besluitvorming naar haar mening in hoge mate wordt bepaald door de dynamiek, het gedrag en de onderlinge communicatie van bestuursleden. Volgens Engbers is dit voor de wetenschap nog een black box.   Volgens de onderzoekster moeten er in de bestuurskamer met relatief veel mensen strategische en complexe besluiten worden genomen. Voor een uitgebreide uitwisseling van informatie is weinig tijd. Ook speelt de onderlinge relatie een belangrijke rol. Sprekers bepalen zelf pas op het laatste moment wat ze wel en niet zeggen. Bovendien stemmen ze wat ze zeggen af op de context waarin ze opereren.     Communiceren in een groep vergt de bereidheid om risico te nemen. Door informatie te delen kan je een ander of jezelf in een kwetsbare positie brengen. Het ingeschatte risico hangt samen met de personen in het team en met de onderlinge machtsverhoudingen (wie heeft de formele en wie heeft de informele macht). Die inschatting kan weer gebaseerd zijn op aannames of speculaties.   Als commissarissen door gebrek aan tijd geen gezamenlijk beeld hebben van de doelen die zij nastreven, kan het zijn dat verschillende commissarissen verschillende doelen nastreven. Daarmee wordt de tijd per onderwerp te kort om er echt diep op in te gaan en de aanwezige diversiteit aan kennis en ervaring te benutten.   Het is opmerkelijk dat de rol van communicatie in besluitvormingsprocessen zo onderbelicht is gebleven. Deels is dit wellicht het gevolg van het feit dat communicatie ten onrechte gekoppeld wordt aan grote groepen en massamedia. Daarnaast wordt communicatie vaak pas ingezet aan het eind van de besluitvorming, dus als het besluit  al is genomen. Dit terwijl de effecten van een besluit in belangrijke mate afhangen van de acceptatie door stakeholders. Communicatie is cruciaal voor het succesvol doorvoeren van een besluit.      Een oorzaak van het zo laat inzetten van communicatie zou kunnen zijn dat de vakmensen in het veld zich in toenemende mate richten op het proces van de uitvoering, en zich minder richten op de inhoud. Nu veranderingsprocessen zich steeds sneller voltrekken, en steeds vaker gestuurd worden door superspecialisten, wordt de kloof tussen inhoud en proces in communicatie steeds groter.   Dit leidt tot spanning in de communicatie en gaat ten koste van het draagvlak voor veranderingen bij stakeholders, in en buiten de organisatie. Het is de taak van communicatie om die kloof te dichten door meer op de inhoud dan op het proces te sturen en een plek eerder in het besluitvormingsproces te eisen. Ook binnen de bestuurskamer. 

Lees meer...