Sorry, you need to enable JavaScript to visit this website.

Jupiter League

Ten Cate Advanced Composites (TCAC) wordt voor € 930 miljoen verkocht aan Toray in Japan. Goed nieuws voor de huidige aandeelhouders. Minder goed nieuws voor Nederland. Opnieuw komt een veelbelovend bedrijf na een korte tussenstop in buitenlandse handen.     Gilde, Parcom en ABN Amro participaties haalden het moederbedrijf Royal Ten Cate, inclusief TCAC,  begin 2016 voor € 714 miljoen van de beurs. De snelle verkoop van het onderdeel tegen een aanzienlijk hogere prijs bevestigt het gelijk van de toenmalige aandeelhouders, die bij het overnamebod in 2016 spraken van een onderwaardering van de toekomstige waarde van Ten Cate.   De snelle verkoop geeft ook aan dat beloftes over het bij elkaar houden van bedrijven bij verkoop, zelfs als ze worden gedaan door Nederlandse investeerders, met een korreltje zout genomen moeten worden.    Lang gold Koninklijke Ten Cate als een parel van Nederlands ondernemerschap. Het bedrijf ontwikkelde zich onder CEO Loek de Vries van een noodlijdende textielfabrikant tot een veelbelovende producent van composieten voor luchtvaart, beveiligingsmaterialen, geotextiel en kunstgras. Nederland deed vanuit Almelo mee op wereldniveau.   Wie had dat gedacht toen De Vries in 2000 het roer overnam. Toch drukten gebrek aan samenhang, onderbezetting in fabrieken en wellicht het eigenzinnige karakter van De Vries de beurswaardering en werd het bedrijf kwetsbaar voor een overname.      Bij verkoop in 2016 werd afgesproken dat het bedrijf in elk geval drie jaar intact zou blijven. Nu, twee jaar later, is het eerste kroonjuweel al in de verkoop gegaan. In januari van dit jaar kondigde CEO  Jan Albers nog aan dat werd gezocht naar een strategische partner om te juiste schaalgrootte te bereiken. 'We onderzoeken nu de strategische opties. Het is nog te vroeg om te zeggen dat we uitsluitend kijken naar verkoop, want dan zou je de strategische opties op voorhand beperken.'   Dat de uitverkoop toch is begonnen, is wellicht tekenend voor Nederland. Om in voetbalmetaforen te spreken: Voor Ten Cate leek de Champions League haalbaar, maar het strandde in de Jupiler League, de laatste weken beter bekend als de Jupiter League. Het is een competitie waar talent zich kan ontwikkelen. Talent dat wordt gespot door scouts die contacten hebben met makelaars die talenten verkopen aan de grote clubs. Eerst in Nederland, maar dan zo snel mogelijk naar het buitenland.   Vroeger kreeg talent de tijd zich te ontwikkelen, nu vertrekken ze steeds jonger naar het buitenland. Daar is het grote geld immers beschikbaar. Het gevolg is dat het talent zich in het voetbal steeds meer concentreert bij een kleine  groep toonaangevende clubs. Het meeste talent zit daar overigens op de bank. Tegen een mooi salaris, maar de ontwikkeling stokt en het maakt de competitie saai.   Op een onlangs gehouden private equity summit in Amsterdam toonden vertegenwoordigers van de private equity-huizen zich bewust van hun rol. Duurzaamheid, diversiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn voor hun van wezenlijk belang. De vraag is of het leveren van een bijdrage aan een duurzaam succesvol Nederlands bedrijfsleven daar ook een rol bij speelt. Talentontwikkeling vraagt een lange termijn visie. Er zijn genoeg voorbeelden te geven van een positieve bijdrage van private equity aan die ontwikkeling. De rol die de drie aandeelhouders van Ten Cate spelen hoort daar vooralsnog niet bij.      

Lees meer...

Jupiter League

Ten Cate Advanced Composites (TCAC) wordt voor € 930 miljoen verkocht aan Toray in Japan. Goed nieuws voor de huidige aandeelhouders. Minder goed nieuws voor Nederland. Opnieuw komt een veelbelovend bedrijf na een korte tussenstop in buitenlandse handen.     Gilde, Parcom en ABN Amro participaties haalden het moederbedrijf Royal Ten Cate, inclusief TCAC,  begin 2016 voor € 714 miljoen van de beurs. De snelle verkoop van het onderdeel tegen een aanzienlijk hogere prijs bevestigt het gelijk van de toenmalige aandeelhouders, die bij het overnamebod in 2016 spraken van een onderwaardering van de toekomstige waarde van Ten Cate.   De snelle verkoop geeft ook aan dat beloftes over het bij elkaar houden van bedrijven bij verkoop, zelfs als ze worden gedaan door Nederlandse investeerders, met een korreltje zout genomen moeten worden.    Lang gold Koninklijke Ten Cate als een parel van Nederlands ondernemerschap. Het bedrijf ontwikkelde zich onder CEO Loek de Vries van een noodlijdende textielfabrikant tot een veelbelovende producent van composieten voor luchtvaart, beveiligingsmaterialen, geotextiel en kunstgras. Nederland deed vanuit Almelo mee op wereldniveau.   Wie had dat gedacht toen De Vries in 2000 het roer overnam. Toch drukten gebrek aan samenhang, onderbezetting in fabrieken en wellicht het eigenzinnige karakter van De Vries de beurswaardering en werd het bedrijf kwetsbaar voor een overname.      Bij verkoop in 2016 werd afgesproken dat het bedrijf in elk geval drie jaar intact zou blijven. Nu, twee jaar later, is het eerste kroonjuweel al in de verkoop gegaan. In januari van dit jaar kondigde CEO  Jan Albers nog aan dat werd gezocht naar een strategische partner om te juiste schaalgrootte te bereiken. 'We onderzoeken nu de strategische opties. Het is nog te vroeg om te zeggen dat we uitsluitend kijken naar verkoop, want dan zou je de strategische opties op voorhand beperken.'   Dat de uitverkoop toch is begonnen, is wellicht tekenend voor Nederland. Om in voetbalmetaforen te spreken: Voor Ten Cate leek de Champions League haalbaar, maar het strandde in de Jupiler League, de laatste weken beter bekend als de Jupiter League. Het is een competitie waar talent zich kan ontwikkelen. Talent dat wordt gespot door scouts die contacten hebben met makelaars die talenten verkopen aan de grote clubs. Eerst in Nederland, maar dan zo snel mogelijk naar het buitenland.   Vroeger kreeg talent de tijd zich te ontwikkelen, nu vertrekken ze steeds jonger naar het buitenland. Daar is het grote geld immers beschikbaar. Het gevolg is dat het talent zich in het voetbal steeds meer concentreert bij een kleine  groep toonaangevende clubs. Het meeste talent zit daar overigens op de bank. Tegen een mooi salaris, maar de ontwikkeling stokt en het maakt de competitie saai.   Op een onlangs gehouden private equity summit in Amsterdam toonden vertegenwoordigers van de private equity-huizen zich bewust van hun rol. Duurzaamheid, diversiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn voor hun van wezenlijk belang. De vraag is of het leveren van een bijdrage aan een duurzaam succesvol Nederlands bedrijfsleven daar ook een rol bij speelt. Talentontwikkeling vraagt een lange termijn visie. Er zijn genoeg voorbeelden te geven van een positieve bijdrage van private equity aan die ontwikkeling. De rol die de drie aandeelhouders van Ten Cate spelen hoort daar vooralsnog niet bij.      

Lees meer...

Wat we doen

 

 

Groen als gras

De meerderheid van de aandeelhouders van Eneco wil van de aandelen af, maar het management verzet zich tegen verkoop. Terwijl de emoties opliepen, hield de raad van commissarissen zich afzijdig. Dankzij een mediator wordt er weer gesproken, maar de vraag blijft hoe het zover heeft kunnen komen en wat de lessen zijn.   De aandelen van Eneco zijn in handen van gemeenten, met Rotterdam en Den Haag als grootaandeel­­houders. De splitsing waarbij Eneco afscheid nam van het netwerkbedrijf heeft het risicoprofiel van de onderneming in een competitieve markt veranderd. Dat zien aandeelhouders ook. Dus zijn ze zich gaan afvragen of de positie van een gemeente als aandeelhouder nog gerechtvaardigd en verstandig is.    In een lange consultatieperiode werden vragen gesteld als: is het aandeelhouderschap van belang voor het borgen van energiebelangen van gemeenten?  (hebben we het nodig voor de energievoorziening), is het financieel van belang? (wat heeft de voorkeur: een bedrag ineens of ieder jaar dividend) en wat is de juridische zeggenschap van aandeelhouders? (heb je als aandeelhouder invloed op het beleid van de onderneming).   Het afwegen van deze belangen is een democratisch proces waarin ieder college in overleg met de gemeenteraad tot een besluit is gekomen. Op basis van afweging van lokale belangen, want dat is de basis van het mandaat van de kiezer. Uiteindelijk besloten gemeenten die 74,55% van het kapitaal vertegenwoordigen hun belang te verkopen, en 24,77% gaf aan hun aandelen (nog) te willen houden. Of dat zo blijft na de gemeenteraadsverkiezingen in maart zal nog moeten blijken.      De verkoop (of beursgang) van Eneco zelf is een volgende stap. Maar dat leidde tot een conflict: waar Eneco de aandeelhouders verweet dat ze alleen voor de hoogste prijs hun belang willen verzilveren, zou Eneco volgens die aandeelhouders te veeleisend zijn door voorwaarden te stellen op het gebied van werkgelegenheid en duurzaamheid. Ook voelden de aandeelhouders zich achtergesteld omdat de raad van commissarissen te weinig oog voor hun belangen zou hebben.   De top van Eneco wil controle over de eigen toekomst. Daar is op zich niets mis mee, maar de emoties die dit losmaakt geven te denken. Het heeft alles weg van een gecoördineerde campagne. Op sociale media worden colleges die hebben besloten tot  verkoop afgeschilderd als geldwolven, zakkenvullers, graaiers en nog veel meer.     Via de website www.enecoblijftvanons.nl  gaat  een regenboogcoalitie van politieke partijen en milieugroepen er met gestrekt been in. En hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid Jan Rotmans laat ook geen gelegenheid onbenut om het besluit tot verkoop door de gemeenten luidruchtig te veroordelen.     De vraag is waarom de emoties zo hoog oplopen. Van gemeenten kan immers niet worden verwacht dat ze tot in lengte van jaren aandeelhouder blijven in een commercieel bedrijf dat geen directe binding meer heeft met de energievoorziening voor hun inwoners. Het dividend is bovendien ongewis in een competitieve markt, en de invloed van aandeelhouders is beperkt.   De groene toekomst van Eneco hangt ook niet van de gemeenten af. Een sterke partner kan extra groene investeringsruimte bieden en bij de verkoop kunnen afspraken over duurzaamheid worden gemaakt. Een koper die daar niet op uit is, kan zijn heil beter elders zoeken. Dat is wel duidelijk.   Maar welke koper er ook komt; een internationale onderneming, institutionele beleggers of private equity-investeerders, ze zullen zich niet zo hardhandig de oren laten wassen als de gemeenten de afgelopen maanden is gebeurd. Voor bestuurders en commissarissen is dit een leermoment. De communicatie met aandeelhouders moet beter. Ook op dat gebied is het bestuur van Eneco groen. Groen als gras. 

Lees meer...

Groen als gras

De meerderheid van de aandeelhouders van Eneco wil van de aandelen af, maar het management verzet zich tegen verkoop. Terwijl de emoties opliepen, hield de raad van commissarissen zich afzijdig. Dankzij een mediator wordt er weer gesproken, maar de vraag blijft hoe het zover heeft kunnen komen en wat de lessen zijn.   De aandelen van Eneco zijn in handen van gemeenten, met Rotterdam en Den Haag als grootaandeel­­houders. De splitsing waarbij Eneco afscheid nam van het netwerkbedrijf heeft het risicoprofiel van de onderneming in een competitieve markt veranderd. Dat zien aandeelhouders ook. Dus zijn ze zich gaan afvragen of de positie van een gemeente als aandeelhouder nog gerechtvaardigd en verstandig is.    In een lange consultatieperiode werden vragen gesteld als: is het aandeelhouderschap van belang voor het borgen van energiebelangen van gemeenten?  (hebben we het nodig voor de energievoorziening), is het financieel van belang? (wat heeft de voorkeur: een bedrag ineens of ieder jaar dividend) en wat is de juridische zeggenschap van aandeelhouders? (heb je als aandeelhouder invloed op het beleid van de onderneming).   Het afwegen van deze belangen is een democratisch proces waarin ieder college in overleg met de gemeenteraad tot een besluit is gekomen. Op basis van afweging van lokale belangen, want dat is de basis van het mandaat van de kiezer. Uiteindelijk besloten gemeenten die 74,55% van het kapitaal vertegenwoordigen hun belang te verkopen, en 24,77% gaf aan hun aandelen (nog) te willen houden. Of dat zo blijft na de gemeenteraadsverkiezingen in maart zal nog moeten blijken.      De verkoop (of beursgang) van Eneco zelf is een volgende stap. Maar dat leidde tot een conflict: waar Eneco de aandeelhouders verweet dat ze alleen voor de hoogste prijs hun belang willen verzilveren, zou Eneco volgens die aandeelhouders te veeleisend zijn door voorwaarden te stellen op het gebied van werkgelegenheid en duurzaamheid. Ook voelden de aandeelhouders zich achtergesteld omdat de raad van commissarissen te weinig oog voor hun belangen zou hebben.   De top van Eneco wil controle over de eigen toekomst. Daar is op zich niets mis mee, maar de emoties die dit losmaakt geven te denken. Het heeft alles weg van een gecoördineerde campagne. Op sociale media worden colleges die hebben besloten tot  verkoop afgeschilderd als geldwolven, zakkenvullers, graaiers en nog veel meer.     Via de website www.enecoblijftvanons.nl  gaat  een regenboogcoalitie van politieke partijen en milieugroepen er met gestrekt been in. En hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid Jan Rotmans laat ook geen gelegenheid onbenut om het besluit tot verkoop door de gemeenten luidruchtig te veroordelen.     De vraag is waarom de emoties zo hoog oplopen. Van gemeenten kan immers niet worden verwacht dat ze tot in lengte van jaren aandeelhouder blijven in een commercieel bedrijf dat geen directe binding meer heeft met de energievoorziening voor hun inwoners. Het dividend is bovendien ongewis in een competitieve markt, en de invloed van aandeelhouders is beperkt.   De groene toekomst van Eneco hangt ook niet van de gemeenten af. Een sterke partner kan extra groene investeringsruimte bieden en bij de verkoop kunnen afspraken over duurzaamheid worden gemaakt. Een koper die daar niet op uit is, kan zijn heil beter elders zoeken. Dat is wel duidelijk.   Maar welke koper er ook komt; een internationale onderneming, institutionele beleggers of private equity-investeerders, ze zullen zich niet zo hardhandig de oren laten wassen als de gemeenten de afgelopen maanden is gebeurd. Voor bestuurders en commissarissen is dit een leermoment. De communicatie met aandeelhouders moet beter. Ook op dat gebied is het bestuur van Eneco groen. Groen als gras. 

Lees meer...

Spotcap helpt bank in MKB-kredieten

Online kredietverstrekker Spotcap en BAWAG PSK, de tweede bank van Oostenrijk, gaan samenwerken op het gebied van kredietverlening aan MKB-bedrijven in Oostenrijk. Spotcap stelt haar platform om online kredietaanvragen te beoordelen beschikbaar aan BAWAG. Daardoor kunnen MKB-bedrijven binnen een dag een lening afsluiten bij de bank.   De samenwerking is de eerste tussen een Europese FinTech-partij en een Europese traditionele bank op het gebied van MKB-kredietverlening en bevestigt de snelle ontwikkelingen in de financiële sector. Daarbij gaan FinTech-spelers samenwerkingen aan met traditionele partijen om samen de beste dienstverlening te kunnen bieden voor de klant.   Spotcap, opgericht in 2014 in Berlijn, voegt met deze samenwerking een tweede poot toe aan de bestaande activiteiten. Naast de directe online kredietverlening aan ondernemers in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, Spanje, Australië en Nieuw-Zeeland, stelt Spotcap haar platform nu ook ter beschikking aan traditionele banken die de markt op willen met de nieuwste technologie.   De snelle groei van de afgelopen jaren heeft ertoe geleid dat Spotcap inmiddels meer dan EUR 150 miljoen aan kredieten per jaar verstrekt, waarvan ongeveer de helft toe te wijzen is aan Nederland. De onderneming stelt zich ten doel om in 2018 EUR 200 miljoen krediet te verstrekken. Hiermee is Spotcap uitgegroeid tot een gevestigde partij in de financiële sector.   SPJ ondersteunt Spotcap in mediarelaties in de Nederlandse markt.

Lees meer...

AMO Partnership

We delen onze expertise met onze partners binnen AMO, een internationaal netwerk van bureaus met leidende posities in hun thuismarkten.

Boardroom bloopers

Een kamer vol slimme bestuurders en commissarissen is geen garantie voor slimme beslissingen.  Het belang van communicatie is een onderschatte en nauwelijks onderzochte factor in dit proces. Bestuurders drijven op routine en automatismen, en laten vaak niet het achterste van hun tong zien. Dat kan leiden tot kostbare vergissingen.   In een artikel in het vakblad MCA (Management accounting & control) van augustus 2017 licht onderzoekster Marilieke Engbers een tipje van de sluier op van het promotieonderzoek dat zij verricht. Dat onderzoek richt zich op het besluitvormingsproces in de bestuurskamer. Engbers is programmadirecteur van het nieuwe executive programma ’Board Dynamics, leadership and communication’ aan de VU in Amsterdam.   Het is haar opgevallen dat onderzoek naar besluitvorming in bestuurskamers zich tot nu toe vooral heeft gericht op tastbare aspecten als governance, de samenstelling van het bestuur en de rol van de voorzitter. Dit terwijl de kwaliteit van besluitvorming naar haar mening in hoge mate wordt bepaald door de dynamiek, het gedrag en de onderlinge communicatie van bestuursleden. Volgens Engbers is dit voor de wetenschap nog een black box.   Volgens de onderzoekster moeten er in de bestuurskamer met relatief veel mensen strategische en complexe besluiten worden genomen. Voor een uitgebreide uitwisseling van informatie is weinig tijd. Ook speelt de onderlinge relatie een belangrijke rol. Sprekers bepalen zelf pas op het laatste moment wat ze wel en niet zeggen. Bovendien stemmen ze wat ze zeggen af op de context waarin ze opereren.     Communiceren in een groep vergt de bereidheid om risico te nemen. Door informatie te delen kan je een ander of jezelf in een kwetsbare positie brengen. Het ingeschatte risico hangt samen met de personen in het team en met de onderlinge machtsverhoudingen (wie heeft de formele en wie heeft de informele macht). Die inschatting kan weer gebaseerd zijn op aannames of speculaties.   Als commissarissen door gebrek aan tijd geen gezamenlijk beeld hebben van de doelen die zij nastreven, kan het zijn dat verschillende commissarissen verschillende doelen nastreven. Daarmee wordt de tijd per onderwerp te kort om er echt diep op in te gaan en de aanwezige diversiteit aan kennis en ervaring te benutten.   Het is opmerkelijk dat de rol van communicatie in besluitvormingsprocessen zo onderbelicht is gebleven. Deels is dit wellicht het gevolg van het feit dat communicatie ten onrechte gekoppeld wordt aan grote groepen en massamedia. Daarnaast wordt communicatie vaak pas ingezet aan het eind van de besluitvorming, dus als het besluit  al is genomen. Dit terwijl de effecten van een besluit in belangrijke mate afhangen van de acceptatie door stakeholders. Communicatie is cruciaal voor het succesvol doorvoeren van een besluit.      Een oorzaak van het zo laat inzetten van communicatie zou kunnen zijn dat de vakmensen in het veld zich in toenemende mate richten op het proces van de uitvoering, en zich minder richten op de inhoud. Nu veranderingsprocessen zich steeds sneller voltrekken, en steeds vaker gestuurd worden door superspecialisten, wordt de kloof tussen inhoud en proces in communicatie steeds groter.   Dit leidt tot spanning in de communicatie en gaat ten koste van het draagvlak voor veranderingen bij stakeholders, in en buiten de organisatie. Het is de taak van communicatie om die kloof te dichten door meer op de inhoud dan op het proces te sturen en een plek eerder in het besluitvormingsproces te eisen. Ook binnen de bestuurskamer. 

Lees meer...

Boardroom bloopers

Een kamer vol slimme bestuurders en commissarissen is geen garantie voor slimme beslissingen.  Het belang van communicatie is een onderschatte en nauwelijks onderzochte factor in dit proces. Bestuurders drijven op routine en automatismen, en laten vaak niet het achterste van hun tong zien. Dat kan leiden tot kostbare vergissingen.   In een artikel in het vakblad MCA (Management accounting & control) van augustus 2017 licht onderzoekster Marilieke Engbers een tipje van de sluier op van het promotieonderzoek dat zij verricht. Dat onderzoek richt zich op het besluitvormingsproces in de bestuurskamer. Engbers is programmadirecteur van het nieuwe executive programma ’Board Dynamics, leadership and communication’ aan de VU in Amsterdam.   Het is haar opgevallen dat onderzoek naar besluitvorming in bestuurskamers zich tot nu toe vooral heeft gericht op tastbare aspecten als governance, de samenstelling van het bestuur en de rol van de voorzitter. Dit terwijl de kwaliteit van besluitvorming naar haar mening in hoge mate wordt bepaald door de dynamiek, het gedrag en de onderlinge communicatie van bestuursleden. Volgens Engbers is dit voor de wetenschap nog een black box.   Volgens de onderzoekster moeten er in de bestuurskamer met relatief veel mensen strategische en complexe besluiten worden genomen. Voor een uitgebreide uitwisseling van informatie is weinig tijd. Ook speelt de onderlinge relatie een belangrijke rol. Sprekers bepalen zelf pas op het laatste moment wat ze wel en niet zeggen. Bovendien stemmen ze wat ze zeggen af op de context waarin ze opereren.     Communiceren in een groep vergt de bereidheid om risico te nemen. Door informatie te delen kan je een ander of jezelf in een kwetsbare positie brengen. Het ingeschatte risico hangt samen met de personen in het team en met de onderlinge machtsverhoudingen (wie heeft de formele en wie heeft de informele macht). Die inschatting kan weer gebaseerd zijn op aannames of speculaties.   Als commissarissen door gebrek aan tijd geen gezamenlijk beeld hebben van de doelen die zij nastreven, kan het zijn dat verschillende commissarissen verschillende doelen nastreven. Daarmee wordt de tijd per onderwerp te kort om er echt diep op in te gaan en de aanwezige diversiteit aan kennis en ervaring te benutten.   Het is opmerkelijk dat de rol van communicatie in besluitvormingsprocessen zo onderbelicht is gebleven. Deels is dit wellicht het gevolg van het feit dat communicatie ten onrechte gekoppeld wordt aan grote groepen en massamedia. Daarnaast wordt communicatie vaak pas ingezet aan het eind van de besluitvorming, dus als het besluit  al is genomen. Dit terwijl de effecten van een besluit in belangrijke mate afhangen van de acceptatie door stakeholders. Communicatie is cruciaal voor het succesvol doorvoeren van een besluit.      Een oorzaak van het zo laat inzetten van communicatie zou kunnen zijn dat de vakmensen in het veld zich in toenemende mate richten op het proces van de uitvoering, en zich minder richten op de inhoud. Nu veranderingsprocessen zich steeds sneller voltrekken, en steeds vaker gestuurd worden door superspecialisten, wordt de kloof tussen inhoud en proces in communicatie steeds groter.   Dit leidt tot spanning in de communicatie en gaat ten koste van het draagvlak voor veranderingen bij stakeholders, in en buiten de organisatie. Het is de taak van communicatie om die kloof te dichten door meer op de inhoud dan op het proces te sturen en een plek eerder in het besluitvormingsproces te eisen. Ook binnen de bestuurskamer. 

Lees meer...