Sorry, you need to enable JavaScript to visit this website.

Boardroom bloopers

Een kamer vol slimme bestuurders en commissarissen is geen garantie voor slimme beslissingen.  Het belang van communicatie is een onderschatte en nauwelijks onderzochte factor in dit proces. Bestuurders drijven op routine en automatismen, en laten vaak niet het achterste van hun tong zien. Dat kan leiden tot kostbare vergissingen.

 

In een artikel in het vakblad MCA (Management accounting & control) van augustus 2017 licht onderzoekster Marilieke Engbers een tipje van de sluier op van het promotieonderzoek dat zij verricht. Dat onderzoek richt zich op het besluitvormingsproces in de bestuurskamer. Engbers is programmadirecteur van het nieuwe executive programma ’Board Dynamics, leadership and communication’ aan de VU in Amsterdam.

 

Het is haar opgevallen dat onderzoek naar besluitvorming in bestuurskamers zich tot nu toe vooral heeft gericht op tastbare aspecten als governance, de samenstelling van het bestuur en de rol van de voorzitter. Dit terwijl de kwaliteit van besluitvorming naar haar mening in hoge mate wordt bepaald door de dynamiek, het gedrag en de onderlinge communicatie van bestuursleden. Volgens Engbers is dit voor de wetenschap nog een black box.

 

Volgens de onderzoekster moeten er in de bestuurskamer met relatief veel mensen strategische en complexe besluiten worden genomen. Voor een uitgebreide uitwisseling van informatie is weinig tijd. Ook speelt de onderlinge relatie een belangrijke rol. Sprekers bepalen zelf pas op het laatste moment wat ze wel en niet zeggen. Bovendien stemmen ze wat ze zeggen af op de context waarin ze opereren.  

 

Communiceren in een groep vergt de bereidheid om risico te nemen. Door informatie te delen kan je een ander of jezelf in een kwetsbare positie brengen. Het ingeschatte risico hangt samen met de personen in het team en met de onderlinge machtsverhoudingen (wie heeft de formele en wie heeft de informele macht). Die inschatting kan weer gebaseerd zijn op aannames of speculaties.

 

Als commissarissen door gebrek aan tijd geen gezamenlijk beeld hebben van de doelen die zij nastreven, kan het zijn dat verschillende commissarissen verschillende doelen nastreven. Daarmee wordt de tijd per onderwerp te kort om er echt diep op in te gaan en de aanwezige diversiteit aan kennis en ervaring te benutten.

 

Het is opmerkelijk dat de rol van communicatie in besluitvormingsprocessen zo onderbelicht is gebleven. Deels is dit wellicht het gevolg van het feit dat communicatie ten onrechte gekoppeld wordt aan grote groepen en massamedia. Daarnaast wordt communicatie vaak pas ingezet aan het eind van de besluitvorming, dus als het besluit  al is genomen. Dit terwijl de effecten van een besluit in belangrijke mate afhangen van de acceptatie door stakeholders. Communicatie is cruciaal voor het succesvol doorvoeren van een besluit.   

 

Een oorzaak van het zo laat inzetten van communicatie zou kunnen zijn dat de vakmensen in het veld zich in toenemende mate richten op het proces van de uitvoering, en zich minder richten op de inhoud. Nu veranderingsprocessen zich steeds sneller voltrekken, en steeds vaker gestuurd worden door superspecialisten, wordt de kloof tussen inhoud en proces in communicatie steeds groter.

 

Dit leidt tot spanning in de communicatie en gaat ten koste van het draagvlak voor veranderingen bij stakeholders, in en buiten de organisatie. Het is de taak van communicatie om die kloof te dichten door meer op de inhoud dan op het proces te sturen en een plek eerder in het besluitvormingsproces te eisen. Ook binnen de bestuurskamer. 

Delen

Reageer (0 Reacties)